财联社（上海，编辑马兰）讯，4月4日，霍华德·舒尔茨宣布重新担任星巴克的首席执行官，这也是他第四次在星巴克担任重要职务。
作为星巴克的创始人，似乎他的每一次回归都带了一点传奇色彩。
第一次，他出任星巴克的运营主管，带来咖啡吧台的新尝试；第二次，他将濒临破产的星巴克带成畅销品牌；第三次将金融危机中的星巴克带出泥沼，而这一次，他又将给星巴克带去什么？
舒尔兹与星巴克的开始
1983年，已经加入星巴克的舒尔茨在意大利出差的途中，被米兰街边的咖啡馆吸引，他被舒适的、社区般的氛围打动，并试图在美国复制这一种咖啡馆的氛围。
他极力向自己的合作伙伴推销这个理念，然而效果甚微。创始人们认为星巴克只是一家咖啡烘焙商，没有必要花时间和精力去做餐馆一类的业务。
舒尔茨的坚持最后只得到了星巴克实验性的一个吧台，在当时开业的第六家店中，悄无声息地开始了。
这项业务，出乎意料地带来了流量。仅开业当天就有400名顾客进店，远高于其他门店250名的平均水平。接下来的两个月，这个流量数字保持在日超800人次。
数字并没有打动星巴克其他高层的心。他们始终坚持，自己只是咖啡烘焙商。
这是舒尔茨第一次出走星巴克的理由。
1986年，他创立了一家新的咖啡馆——Il Giornale，后来这成为了星巴克第三空间的灵感来源。
1987年，星巴克陷入严重的财务危机，当时的老板找到舒尔茨，希望他能买下星巴克。
Il Giornale已经步上正轨，而野心勃勃的舒尔茨意图通过影响力更大，名头更响亮的星巴克来实现自己的咖啡梦想，他四处融资，最后花费380万美元，成为了星巴克的掌舵人。
两次卸任
舒尔茨买下星巴克成为首席执行官的第五年，星巴克正式在纳斯达克上市。
到1993年，星巴克已由一家咖啡豆零售公司，变成了一家拥有2000名员工，156家分店，平均每周有70万美元销售额的全国性的零售公司。
舒尔茨策略的核心是，以人为核心来贩售咖啡，而不是用咖啡来搭配人。
他为旗下的员工制定了一系列计划，通过提高员工的福利待遇，包括医疗保险、期权、培训等来加强员工对品牌的忠诚度。再通过员工，宣传品牌文化。其中之一就是被外界广泛关注的面向伙伴（员工）的股票期权激励制度——“咖啡豆股票”。
初期，他的计划导致了巨额的保险费用和培训费用，仅这两项就占到公司人力成本的四分之一。好在，投入得到了回报，星巴克以别具一格的企业文化得到了市场的认可。
1991年，星巴克的销售额增长了84%；1992年，星巴克上市后，仅五个月股价就翻了一倍；1996年底，星巴克在全美拥有超过一千家门店，年利润额达到3500万美元；1997年底，星巴克销售额达到10亿美元；1999年底，星巴克拥有2135个直营店，363个特许店，遍布美国、加拿大和英国。
到了2000年，星巴克收入达到了22亿美元，共拥有3501个分店。
也是这一年，舒尔茨将星巴克交给职业经理人，卸任首席执行官，转而担任全球首席战略师兼董事长，专注于国际市场。
2008年，全球金融危机来袭，星巴克也遭受重创，股价腰斩过半。舒尔茨再次临危受命，出任首席执行官。
他大刀阔斧地进行改革，在2009年关闭了约600家美国直营店，约占全部直营店的10%；裁员高达1.2万人，相当于全球员工的8%。此举砍掉了盈利不佳的门店，带来了当年5.8亿美元的成本节约。
其次，回归品牌价值的诠释，找回快速扩张时期丢失的星巴克文化。同时加强员工培训，将自己的咖啡与其他品牌进行区隔。
事实证明，舒尔茨的策略是正确的。星巴克从2008年开始，净收入由104亿美元上涨至2015年的192亿美元；净利率从4%，上涨至14.4%；股价从6.65美元到他2016年离任时涨到57.58美元，复合年增长率达到31%。
不过，2016年12月1日，舒尔茨再次宣布，将在下一年卸任星巴克首席执行官。
再次出山后的新挑战
星巴克在舒尔兹第二次卸任首席执行官后，似乎并没有受到太大影响。
股价从2017年初的约57美元，一度涨到2021年7月的高点125.97美元，翻了一番还多。
但股票的高涨之下，却隐藏着不少问题。尤其是在作为第二大市场的中国市场，2018年第二季度首次出现了业绩的下滑，而在此之前，星巴克在中国实现了连续9年的业绩正增长。
进入到2022年，星巴克的问题更加明显。今年2月，星巴克公布其第一财季（2021年10月4日-2022年1月2日）的财报，季度内除美国外全球市场同店销售额下滑3%，中国市场更是大幅下降14%。
据业内分析，目前星巴克的主要问题有：
供应链承压，来自巴西的咖啡豆陷入供不应求的状态，全球咖啡豆库存也一直处于低点；
人力成本增加，其在中国市场推出“14薪”政策，防备同行挖角，但同时大幅增加了成本；
竞争加剧，中国市场的主要对手瑞幸咖啡、Manner等在宏观环境不利的情况下逆风成长，其中瑞幸的门店数已超过星巴克，成为中国市场的第一大连锁咖啡品牌。
并不乐观的前景，让舒尔茨的再次出山变得顺理成章。
4月4日，他在一封公开信中提到：“我们的公司，就如很多公司一样，正身处被重构的世界，面临各种新的常态：承压的供应链，新冠疫情造成的重大影响，持续加剧的紧张局势和政治动荡，多元文化共融，以及新一代年轻人对企业责任的全新要求。”
他同时提出接任后的三项举措：
暂停股票回购、 拜访世界各地的门店、组织内部讨论。
可以看出这位创始人想要通过减轻现金流压力，重塑品牌，增强员工忠诚度来再次提振星巴克的业绩。
舒尔茨前两次的做法，一是加强员工凝聚力，强调品牌调性，打出差异化；二是优化成本结构，通过关闭不必要的门店，减少星巴克的负担。
与2008年颇为相似的一点是，星巴克都在面临竞争者带来的巨大挑战。上次有美国市场的低价咖啡，加上星巴克在快速扩张时的价值迷思，导致的盈利冲击；而现在则是中国本土咖啡品牌的快速崛起、疫情和供应链的三方夹击。
但竞争本身并不会是星巴克的困难，只是让人好奇的是，舒尔茨这一次会继续选择不断强调已有的品牌调性；还是会在旧有的基础上，进行更多的多元化创新。
事实上，星巴克也的确需要更多的新鲜血液。毕竟，在1994年的星冰乐后，市场已经很久没有迎来属于星巴克的“爆款”了。
面对不断退出“生椰拿铁”、咖啡奶茶等花样百出产品的中国竞争者，舒尔茨也需要重新筹划一下星巴克的未来。
