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复旦大学教授冯天俊:震荡中的供应链,唯“韧”不断

时间:2022-05-06 15:50:18 | 来源:封面新闻

封面新闻记者 孟梅 易弋力

最近某汽车企业创始人在朋友圈发布了一段文字:“一辆车差一个零件都没法生产,很多合作伙伴供不了货,只能暂停生产。”零部件的断供造成企业停产,这是汽车行业曾面临的困境。

疫情期间,不仅汽车行业,科技行业、工业产业等但凡涉及上海供应链的行业企业,都或多或少曾面临断供或断产的危机。由此,我们可以看到:供应链是一个系统性、网络化、多主体的链,而不仅仅是一家企业。

在复旦管院“瞰见”云课堂,复旦大学管理学院管理科学系教授冯天俊就“如何打造震荡中的供应链”,为大家详解供应链风险管理、供应链韧性的构建。

疫情中的“逆向牛鞭效应”

供应链领域有一个经典现象,就是越往供应链上游,订货量波动越大,斯坦福大学李效良教授教授把这个效应命名为“牛鞭效应”。需求端一个很小的波动,会给供给端带来很大的波动,我们已经在很多行业广泛观察到这个现象。

这两年疫情中,我们发现还存在着一个“逆向牛鞭效应”。具体体现在,由于物流等瓶颈,上游供应商很小的供给波动都会给下游厂商带来很大的波动,且越往供应链下游,厂商的生产计划波动就会越大。本质上是由于疫情背景下,供应链上游的供给以及物流配送能力约束所产生的放大效应。

供应链里面最弱的那一环,决定了供应链整体的绩效。换句话说,供应链里面最薄弱的那一环,决定了我们供应链的韧性。

为什么供应链韧性会缺失

供应链韧性,指的是在应对潜在突发事件时,供应链通过调整自身产品、组织、技术策略、供应链结构等,以实现事先准备、发生后快速响应和恢复的能力。

为什么供应链韧性会缺失?首先是没有做好事前供应链风险管理规划。

从流程角度来说,供应链风险管理基本上是三步走:风险识别、风险评估、风险应对。

我们首先要识别风险的来源和类型。其次是风险评估,有两个维度:一是风险发生的概率有多大,二是风险发生的后果有多大。

最后要有风险的应对方案,要在供应链设计层面做一些提前的预案思考和整体设计,比如压力测试等。在组织层面,企业需要打造敏捷组织,同时把风险管理的意识和文化与激励机制紧密结合在一起,这样才真正能够让供应链风险意识融入到员工的血液当中。

当供应链中断风险发生的时候,我们要考虑事中和事后的供应链快速响应和恢复,协同是关键词。在流程上,我们要让供给、生产、物流等供应链全流程达成高效协同,组织层面做到跨部门、跨组织、跨地域的高效协同。在信息系统部分,要做到信息流、物流与人流的高效协同。

供应链韧性构建与提升有哪些挑战

第一,韧性有异质性。同一家企业的产品类型不一样,其供应链的性质特点也会不一样,不同类型的供应链就会有不同的韧性需求。

第二,企业的决策是碎片化的,很多情况下供应链管理需要多方协商,实现韧性的成本怎么分担,存在利益冲突。

第三,效率与韧性的权衡、供应链短期和长期的权衡,也需要跨职能与跨部门的合作,以最大限度地降低总成本。

第四,要素市场的限制。很多时候,生产过程其实也是高度复杂的,如果想构建“韧性”,就要去找新的供应商,开发替代资源需要时间和能力的转移。

如何构建和提升供应链韧性

面临诸多挑战,如何构建与提升供应链韧性呢?我们需要构建三位一体的供应链管理:流程韧性、组织韧性和系统韧性。

流程韧性,包括产品、供应、生产、物流四个方面。

一是产品,为了构建供应链韧性,我们希望做到产品端的标准化和模块化,跨多个产品共享并鼓励使用现成零件的产品设计。

二是供应,我们希望能打造多样化的供应基础和灵活的供应网络,开发可替代的供应商。

三是生产,我们希望能够做缓存、做冗余,对库存的冗余、产能的冗余、制造和购买的决策等做重新思考。

四是物流,我们要思考可替代的交通方案和可替代的技术方案,包括无人驾驶、机器人、无人机等。

组织韧性,我们需要打造供应链风险管理团队,做好跨部门、跨组织、跨地域协同,做好合作伙伴网络管理,跟合作伙伴进行风险分担、成本分担,更重要的是收益也要分享。要跟供应商打造长期战略合作伙伴关系。

系统韧性,我们希望能够提升做到信息系统的安全性和可靠性。

我们希望通过全攻全守的供应链管理来构建和提升供应链韧性,“守”就是在事前做好整个供应链风险管理的规划,“攻”即当事中和事后风险发生时,例如疫情发生的时候,供应链能攻得出去,敏捷响应、协同作战和快速恢复。

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