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市场重构“窗口期”:医药制造企业如何加速组织和营销模式转型升级?

时间:2021-12-26 13:45:11 | 来源:21世纪经济报道

原标题:市场重构“窗口期”:医药制造企业如何加速组织和营销模式转型升级?

“健全组织体系很有必要,假如企业当前营收2亿,那么为了生存,就应按照5亿、10亿营收的规模去配备团队,否则就要准备被收购,但即便如此,也得做10亿的规模才能卖个高价。”

21世纪经济报道记者 武瑛港 大同报道 “年营收在2-10亿元的医药制造企业中,多数企业财务部仅几个人,市场部三五人,商务部、政府事务部几个人或者没有人,组织架构和体系非常不完善,这是药企营销创新所面临的关键问题。”12月24日,药策营销首席顾问、中国医药教育协会医药发展促进工作委员会副主任委员郑孝峰接受21世纪经济报道专访时说道。

在2021年中国医药战略大会市场营销分论坛——中国医药市场营销创新论坛中,郑孝峰指出,目前仿制药受到国采与省级带量采购的双重挤压,价格急跌,快速挤干药品价格水分,未来三年将迎来仿制药、化学药、中成药的市场重构,还有2-3年的时间“窗口期”,到2025年预计有90%药品都将面临集采。

据梳理,随着国家药品集采、国家医保目录动态调整、两票制、重点监控目录、穿透式核查、药代备案制等接连落地,国内政策和行业环境正不断倒逼医药企业进行营销转型与升级。

据郑孝峰分析,除了组织架构和营销模式,药企营销创新还要从产品维度进行考虑,但大部分药企存在缺乏专业度、不知如何给产品定位、产品结构较差等问题,“甚至部分企业拿着好产品,却没有生产和销售,俗称‘捧着金饭碗要饭’。”

几乎所有成长型医药制造企业,组织体系都不健全

“营销创新是年营收在2-10亿的医药制造企业面临的重要问题。”郑孝峰向21世纪经济报道记者表示。

据分析,中国医药制造企业总数超过7000家,大体可以分为三类:第一类,年营收30亿以上的百强企业,整体较成熟;第二类,年营收2亿-30亿的成长型企业,不稳定因素较多,未来要么活下去,做大做强,要么被收购——大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米,这类企业大多面临营销创新和转型问题;第三类企业年营收低于1亿,基本处于水深火热中,在营销创新方面空间很小。

其中,第二类企业在营销创新方面的主要问题是组织架构不健全。

郑孝峰在论坛中表示,理想状态下,医药企业的营销模式顶层设计要做到“五位一体”,即建立商务部、事业部、市场部、政府事务部、财务部。

要形成营销三大完整体系配备——营销运营体系包括营销事业部;营销管理体系包括商务部、市场部、财务部、市场准入部;营销保障体系包括人力资源部、行政部、合规部、物流信息部、法务监查部等。

其中商务部是渠道主体,负责搭建渠道、集中配送;市场部是策划主体,负责战略分析、策划等顶层设计;事业部是销售主体,负责终端开发、终端掌控、销售上量、招标管理等,市场部为其提供指导,商务部为其提供保障和支撑;市场准入部是准入资格获取主体,负责资格保障、运营保障;财务部负责财务管控、合规管控和预警分析。

但基本所有第二类企业的组织架构都不健全,多数企业一个部门“一枝独秀”,部分企业是商务部、市场部、事业部“三驾马车”驱动,只有少数能完成五个部门“五位一体”。

“健全组织架构很有必要,假如企业当前营收2亿,那么为了生存,就应按照5亿、10亿营收的规模去配备团队,否则就要准备被收购,但即便如此,也得做10亿的规模才能卖个高价。” 郑孝峰向21世纪经济报道记者表示。

另外从营销模式来看,多数企业仍是粗放型招商代理模式,和代理商配合较少,销售模式传统,且代理商规模和实力都不大,“大一点的代理商可能看不上部分企业的品种。”

郑孝峰进一步介绍,在粗放型招商代理模式下,整体人员配备很不完善。“代理商是全国一共10多个销售人员,团队很小。多数医药企业则是财务部几个人,市场部三五人,商务部几人或者没有人,由代理商负责省级商务,政府事务部也没有人。”

那么医药企业该如何推动完善组织架构?

郑孝峰向21世纪经济报道记者指出,关键在于企业最高层要转变思维,愿意引入“外脑”和新鲜的思想,要与外部专业人士交流,用行业的成功经验去做营销体系的顶层设计和实施布局。内部的“老人”思想已经成型,若仍然按照传统方式,最终结果是“穿新鞋走老路”,本质没有变化。

营销创新竞争的核心:复合型人才

据了解,医药企业的销售团队可自建、可招商,两者各有优劣:自建销售团队耗时、耗钱,但是建成后,人员稳定性高、方便管理、执行力强,能够可持续发展;招商本质是合作,靠利益维系,且外部经销商属于独立个体,管理难度较大,优势是招商反应速度块,且经销商资源较多。

郑孝峰强调,上述第二类企业可以招商方式运作,但不能是粗放型,要做精细化管理、深度化管理。

精细化管理指医药企业帮助代理商研究开发产品、做学术、做辅导,以及参与业务管理、终端管理与回款服务等,要做到这些,医药企业需要在组织体系上完成市场部、商务部、事业部“三驾马车”驱动。

在此模式下,医药企业的市场部人员和省区负责人相当于代理商顾问,除了商业合作,还要帮助代理商协助管理、招商、资源对接,为代理商赋能,更好地互利共赢,因此医药企业将发挥更大作用,同代理商一起进行市场的开发和上量。

深度化招商管理指医药企业管理到更多环节,和精细化招商相比增加了财务管理和市场准入,即对资格的管控更加细化,要做到这些,医药企业需要完成市场部、商务部、事业部、财务部、政府事务部“五位一体”的组织架构建设。

在上述招商模式要求下,复合型人才将成为企业的竞争重点。

郑孝峰向21世纪经济报道分析,未来医药营销领域真正的竞争核心是代理商顾问这样的复合型人才——如果一家企业有200个代理商顾问,每个省配置5人,赋能代理商,每天开会、研究产品、跟着代理商跑市场、解决开发和上量问题,产品营销难题基本能迎刃而解。

据介绍,这类人才需要具备医学、药学相关专业知识,最重要的是能够研究产品价值,为企业、为产品赋能,还要有较强沟通能力、演讲能力、分析能力、策划能力、推广能力等。

“医药营销创新的核心在于以市场体系为主导的复合型人才,这是医药营销未来转型的方向,也是转型的瓶颈——虽然行业中有这样的人才,但是可用的很少,且能力参差不齐。”郑孝峰说道。

另据分析,从政策与市场环境变化角度来看,很多医药企业都在削减队伍,未来大趋势是需要商务、市场、营销、政府事务能力均具备的复合人才,或者是大客户经理和商务经理集于一身的人才,将来市场部的人员会越来越多、能力要求会越来越强,销售人员的作用会逐渐被弱化。

“巧妇难为无米之炊”,产品端仍存在三大问题

除了体系架构和营销模式,营销创新还要从产品维度考虑,“巧妇难为无米之炊”。

郑孝峰向21世纪经济报道记者分析,营收在2-10亿的医药企业(本次重点剖析此规模企业),整体品种很多,但存在三方面问题:第一,不知道如何给产品定位;第二,产品结构有待优化;第三,部分优势产品仍处于“沉睡”状态。

第一,有产品但不知道如何定位,根本在于不够专业。例如部分企业,虽然产品销售多年,但在对应治疗领域依然很弱,因为企业当时只看到某个领域市场容量大,却不能准确将产品价值与疗效定位相结合,没有准备好进入市场竞争,最终效果不理想;还有部分产品,本身治疗哮喘,却被定位于呼吸道感染,存在定位错误和偏差。

“商战有正面战、侧翼战、游击战等,没有好不好,只有合不合适,产品也一样,有些市场虽然大,但是并不属于你。企业要选择适合自己的路,很多时候多就是少、少就是多,必须要做减法,聚焦一个点,把产品做明白,有些企业是多个小产品堆出业绩,但有些企业一个产品就能做到3-5亿营收。”郑孝峰说道。

第二,产品结构问题,企业要对产品结构正确的认识和分析,不仅拥有当下产品,还要有未来产品研究,产品之间也要形成协同效应。

第三,部分企业手中拿着好品种,却没有销售和生产,俗称“捧着金饭碗要饭”。例如部分企业拥有独家品种,疗效好、产品好、资质也好,但却没产量,闲置多年。“批文不是无限期,不生产也没有再注册,批文就没有了,这非常可惜,这些问题归根到底都是企业本身不够专业、不懂产品。”

郑孝峰在论坛中分析,在产品方面,上述企业中要做好产品规划、需求分析、目标市场和价值定位挖掘。

其中品类规划的核心是企业的产品线定位、治疗领域定位,以及未来企业能做多大的品类规划和价值优化,包括现有产品品类定位与优化,以及未来产品的规划。

需求分析要先从产品的品类、领域、市场容量、市场机会等角度进行初步评估,再从企业维度的回款服务、价格体系、供应商及产品稳定性等角度分析。

对于产品的价值定位,基本原则是理论体系易于传播、获得各方专家认可,并符合循证医学规律,还要寻找市场机会,包括分析学术前沿动态,找到产品优势和差异化卖点,为医院、零售、基层市场提供营销和购买理由和支撑。

“寻找产品价值定位,核心是要做到差异化,现在很多企业挣的是辛苦钱,但本质应该挣信息差的钱,信息差越大,价值越大。”郑孝峰说道。

(作者:武瑛港 编辑:徐旭)

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