互联网爱好者创业的站长之家 – 南方站长网
您的位置:首页 >微商 >

团队:华平投资徐波投后赋能需要回归投资本质,实现前瞻性思考

时间:2022-12-19 12:45:23 | 来源:

今天,分享一篇华平投资徐波投后赋能需要回归投资本质,实现前瞻性思考,希望以下华平投资徐波投后赋能需要回归投资本质,实现前瞻性思考的内容对您有用。

投后既不是管理,也不是服务。

“投后管理应该纯粹是投后团队的事吗?如果一个项目退得好,那多大程度上是因为投得好,多大程度上是因为管得好?投后管理应该理解为管理,还是服务?投资人和被投企业到底应该是什么关系?”对于以上问题,华平投资合伙人、北亚区首席财务官徐波在近2个小时的采访中给出了深思熟虑的答案 ,同时也分享了华平投资这家全球资管规模超850亿美元的顶级机构在投后赋能方面的心得与经验。徐波坦言,对于投后资源的投入,理论上是可以无止境的,但并不是越多越好。在实际工作中,投后赋能还是要回归投资本质,要有自上而下的前瞻性思考。没有两家投资机构是一模一样的,一家机构成功的路径也不会是所有机构都能仿效成功的方法。然而,华平投资作为在中国投资规模最大、最活跃的国际私募股权投资机构之一,它也许可以成为行业借鉴的样本。投后保值增值市场上一种观点认为,投后赋能纯粹只是投后团队的事。在徐波看来,这种观点存在局限性,应该用更广阔的思维来看整个投资周期。投后赋能既是投资团队的事,也是投后专家团队的事,需要大家共同协作配合。“这个利益一致性的问题想不通或者解决不了,那后面一系列的问题都解决不了。这是投后赋能的底层逻辑。” 徐波表示。很多投资人在分享对投后的思考时,都认为最大目的是为了让被投企业的业绩提升,也就是增值。但对华平来说,增值很重要,保值也很重要,而这恰恰是许多投资人忽略、但对LP来说至关重要的一点。华平投资在中国深耕近30年,在全球已有近60年的发展历史,是全球PE行业的开创者和领导者。徐波表示,如今LP正越来越青睐业绩稳定的GP。与很多基金单纯追求IRR或者回报倍数不同,华平同样看重亏损率(loss ratio)。这一参数的算法是亏损项目的亏损额占整体基金投资成本的比重,由于只考核亏损情况,所以非常考验GP的投资稳定性和风险管理能力。“投到单个爆款项目有时候是看得准,有时候是运气好。但是‘弹无虚发’是很难的,运气成分大大降低。优秀的PE首先应该做到尽量减少或者规避没有收益的项目,尽量确保大部分项目有健康的收益,然后在这一基础上再增加明星项目,提升回报。”徐波补充说。在华平,投后赋能团队不追求人海战术,而是由来自不同领域的资深专家组成,他们都拥有深厚的行业知识和丰富的实战经验。“为什么是专家团队?因为投资团队对整个市场环境、资本运作、商业战略更熟悉,因此投后更需要在一些专业领域帮助被投企业,比如数字化产品和技术、商业化运营、品牌营销和公共关系、财务管理、人力资源、融资等。”徐波表示。最佳样本:华瑭大昌华瑭大昌这一控股收购项目鲜明地体现了华平投资的优势,更在“投后赋能”方面为业内提供了标杆样本。华瑭大昌是中国领先的跨境商业解决方案平台,致力于为高值医疗器械提供专业的市场准入和商业化解决方案,目前在中国拥有500多家分销商、覆盖1700多家医疗机构。2018年初,华平投资主动出击,与大昌洋行商讨对其中国医药保健业务的收购,并最终通过独家谈判于当年11月完成100%股权收购,整体交易金额达数亿人民币。2019年1月,独立后的公司正式更名为“华瑭大昌”。“华瑭大昌是一个成功的控股型项目,每一环都很精彩。核心关键是选对CEO,打造一个优秀的团队。”华平投资合伙人、中国医疗健康投资负责人方敏有感而发。华瑭大昌现任CEO程学蕙是方敏通过多次通话、见面找到的理想人选。在CEO之外,华平又为华瑭大昌陆续招聘了多位经验丰富且具有国际视野的高管。目前,华瑭大昌整个高管团队在医疗器械相关行业平均从业时间超过11年,在跨国企业平均工作时间超过20年。程学蕙表示,“那段时间方总和团队真的是7*24在线,充分倾听我们的诉求,然后带着我们把ABCDE逐一解决。说实话,之前真不知道投资人这么拼。”在华瑭大昌这个项目中,信息化、物流、仓储是华平投后赋能的重点抓手,而标准都是瞄向国际一流水平。在华平投资的全方位支持下,华瑭大昌已在中国高值医疗器械领域建立起了坚实的优势壁垒,过去四年公司营收和利润均增长了两倍,成为中国最大的民营商业解决方案平台。在眼科领域,华瑭大昌已成为中国最大的医疗器械商业解决方案提供商,市场份额高达34.4%(按2020年GMV计)。回顾这段经历,方敏表示:“虽然投资前我们就有了清晰的战略图谱,但是具体做起来很多东西还是要重构。投后赋能是一个系统化工程,需要‘一锤一凿’的匠人精神。”投后既不是管理,也不是服务华平是最早来华投资的外资私募机构,于1994年进入中国市场,如今已对国内多个行业的逾 150 家企业累计投资158亿美元。在徐波看来,“管理”或“服务”都不是理想的词来形容投资人和被投企业的关系,“英文 partner(伙伴)相对更贴切,更加强调平视的视角,既不是自上往下看——管理,也不自上往下看——服务。所以,在华平我们叫做‘价值创造’团队,而不是投后管理或者投后服务。”“华平非常理解企业家,真正懂得如何与被投企业合作。在遇到问题时,被投企业往往会在第一时间寻求我们的帮助。”徐波补充道。那么投后应该事无巨细吗?徐波的回答同样很明确,“不,而且要聚焦痛点。”“一直以来,华平都是希望在最有价值、最具意义的方向上帮助被投企业。比如在人力资源方面,我们与其事无巨细地做一系列招聘,不如帮助企业找到一个优秀的人力资源高管。华平投后团队一定会专注在主要痛点上,聚焦地为被投企业创造价值。”这一点在经典投资案例孩子王上体现得淋漓尽致。2015年,中国领先的母婴童零售商孩子王急需招聘一位CTO。当时恰好京东收购了中国第三大电商企业易迅,易迅研发总监何辉正有意换一个平台。于是,在华平高级副总裁林志红的积极引荐下,何辉加入孩子王担任CTO,并且带来了整个易迅技术团队。如今,他们仍然是孩子王的核心技术团队,并带领孩子王在全渠道实现了爆发性增长。在采访徐波的两个小时里,“价值创造”和“聚焦痛点”是频繁提及的词汇。对于华平来说,价值创造远不是纸上谈兵那么简单。如徐波所说,“投资人应该永远是一个积极主动的副驾驶。只有持续地在最刀刃的地方帮助被投企业,才是真正的价值创造,这是华平始终努力的方向。”

郑重声明:本文版权归原作者所有,转载文章仅为传播更多信息之目的,如有侵权行为,请第一时间联系我们修改或删除,多谢。