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内敛李宁,刀刃朝里

时间:2021-03-24 12:46:48 | 来源:21世纪经济报道

原标题:内敛李宁,刀刃朝里

文/陈晓平编辑/李惠琳

最近的业绩发布会上,听了一连串运营策略的枯燥陈述后,有记者问李宁本人,李宁公司是否有并购的打算?

他的回答很微妙,间接否决了这种可能性:公司战略是“单品牌,多品类,多渠道”,会专注主品牌的发展,更多体现在细分市场上挖掘发展空间。

实现戏剧性的困境反转后,除了“国潮”印记,就这个本土体育用品好像不再那么有故事:收入和利润有增长,也没那么惊艳;规模不小,距离领先者有很大距离;没有太新的业务,也没新的品牌扩张。

然而,平淡是这家公司的表象,也是一种假象。

“内敛”气质

现在,李宁品牌被定义为“一个具有时尚性的专业运动品牌”,主要深耕运动生活(含中国李宁)、篮球、训练、跑步等核心品类。

尽管红双喜、AIGLE(艾高)、Danskin及Kason(凯胜)等品牌依然经营着,从2019年开始,他们几乎消失从公司财报中消失了,不再做重点介绍,童装李宁YOUNG成为唯一的创新业务。

李宁“单品牌”策略走得非常决绝,这种孤注一掷,迥异于其他国内体育用品公司。

比如,安踏集团的战略为“单聚焦,多品牌,全渠道”,主品牌安踏外,自行培育或收购了FILA、Sprandi(斯潘迪)、DESCENTE(迪桑特)等品牌,拿下Amer Sports Corporation后,又收揽了 Salomon、Arc’teryx、Peak Performance、 Wilson 等品牌。庞大的品牌组合,划分为了专业运动、时尚运动和户外运动三大品牌群。

同为晋江系的特步,也在力推“多品牌”业务模式,特步主品牌为大众市场提供极高性价比的潮流时尚体育用品,Saucon(索康尼)、Merrell(迈乐)专注专业运动体育用品,K-Swiss(盖世威)、Palladium(帕拉丁),则为注重个性的年轻一代提供时尚运动产品。

多元化的品牌组合,好处显而易见,可有效提高公司适应不同细分市场的灵活性,满足客户群的多元化需求,特别在高成长的细分赛道,引入或者并购一个成熟品牌,不失为一种快速抢占市场的便捷方法。FILA经过数年经营,营收后来居上,超过了主品牌安踏。

李宁公司采用了完全不同的经营哲学,它贯彻的是“压强原则”,管理层将集合全部资源,聚拢于主品牌的有机生长,不惜舍弃了并购这类外延成长的机会,也少了那种跌宕的故事。

2020年开始,关于Clarks、堡狮龙的收购新闻不断,其实均由联营公司非凡中国主导,老板均为李宁本人,法律上,跟李宁公司没有关系。

不只在业务布局上,在运营上,这个体育品牌也同样呈现出“内敛”的特质:每一项动作都非常标准, 刀刃都是向内的。

这种思路在2020年体现得尤为明显,严峻的疫情环境调整下,公司努力稳定收入及流水,在运营指标上也没有丝毫放松,比如,严格执行价格政策,严控存货,保持毛利率稳定,公司库存录得中单位数下降。

集团全年收入达144.57亿元,较2019年同期上升4.2%,却以16.98亿元净利润,同比增幅达到13.3%,扣除一次性与经营无关的损益后,12.66亿元的利润同比上升34.2%。

对照李宁的成本支出,可以看到,在收入增长的情况下,有多项支出明显减少,比如,“员工成本开支”减少约2亿元(主要为销售员佣金收入减少),租约租金方面减少1.46亿元,“广告及市场推广开支”减少4750万元左右,管理咨询费减少1000万元。

“我们控制不必要和无效率的费用支出,用集中与舍弃的视角,重新评估业务需求,并进行费用预算调整。”联席CEO钱炜这样说道。

从可能到确信

钱炜上任以来,对外反复强调的基调,就要打造“肌肉型组织”,在研发创新、供应链、商品管理、渠道、电商以及零售运营方面持续进行探索、尝试和优化,以提升业务效率。

甚至可以说,他的话术具有“机械性”的刻板。

他以一连串的策略陈述以及数字,显露出推行这些计划的决绝,疫情也没有延宕工作的进展:

1)供应链方面

强调“变被动生产为主动生产”,围绕品质、成本、交期和供应商矩阵优化供应链能力。基于业务策略建立供应商矩阵并落实,同时对核心材料进行整合复用。

2020年,鞋产品主要材料种类减少高双位数,鞋材料供应商从99家减少至81家;服装面料种类减少低双位数,服装供应商从166家减少至109家。

2)商品方面

实施以商品、卖场、营销、库存为核心的商品销售计划。

2020年内,李宁公司将商品宽度减小,深度加强,相对于2019年,OTB(Open-to-Buy的缩写,意为采购限额计划)基本持平,宽度缩小20%-30%高段,深度增加30%,商品效率得以优化,提升Top款商品的生意贡献,实现以商品为核心驱动生意增长。

其中,鞋整体产品Top 100的生意占比超50%,同比提升超过3%;服装新品Top 100的生意占比超30%,同比提升超过4%。

3)渠道方面

明确“拓展高质量可盈利店铺”的战略方向,推进大店开设,对门店的盈利能力严格把加速关闭亏损店,及时止损,开展店铺形象策略研究项目。

通过新开大店和加速关闭低效与亏损店,年内渠道整体数量大为缩减,截至2020年底,李宁品牌销售点数量(不包括李宁YOUNG)共计5912个,净减少537个;李宁YOUNG销售点数量共计1021个,全年净减少80个。

平均面积和总面积却得以提升,截至2020年底,大货店(不包含中国李宁)保有量减少高单位数,总销售面积同比增加中单位数,大店保有量和生意贡献创新高。

4)零售运营方面

建立销售周例会和月例会机制,关注商品的单品销售表现,以及成交率和连带率表现,并加强批发、零售业务协同;建立以月为单位的生意规划,和以周为单位的生意回顾,针对目标差异实施轨道修正机制,提高生意精度。

线下渠道的流水和收入受疫情影响较大,进店客流大幅下降,通过强化零售运营,2020年,整体连带率却提升低双位数,根据店铺数据显示(约800家门店),整体成交率提升30%左右……

为人所忽视的是,抠各种琐碎细节的刻板背后,隐藏着一个宏大的逆袭构想。

钱炜在年初一次论坛中透露,李宁公司内部沟通的目标就是——未来五年成为中国消费者的首选运动品牌,他也坦承有点“说大话”,“这个目标非常大,大到绝大多数内部同事都不敢相信,我自己看了一下,粗略估计可能性也就是3%。”

如果规模是衡量“首选”的核心指标,从简单的数字推算,确实不敢想:

李宁公司给出的2021年收入指引是增长25%,即便未来5年年均复合增长率达到25%(这绝非一个容易达成的目标),大概体量增长2倍,约为435亿,这一数字刚好大体只等于耐克在大中华区2019/20财年的营收(66.79亿美元)。

挑战不是一般的大。

“通过五年的竭尽全力,成功的可能性会从3%提高到大概70%……这是一个从‘可能’变成‘确信’的过程,无论有多少挑战,这个目标是不会变的。”钱炜说。

“财报故事”系列之二

(作者:陈晓平 编辑:李惠琳)

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